Vikipeedia:Liivakast

Siin joone all saab harjutada Vikipeedia artikli redigeerimist lähteteksti muutmise režiimis. Lihtsalt vajuta ülal lipikule "Muuda lähteteksti" ja pärast redigeerimiskasti all nupule "Salvesta". Siia salvestatud materjal ei kuulu Vikipeedia entsüklopeedilise informatsiooni hulka. Artiklite redigeerimisel leiab abi Vikipeedia abilehtedelt. Tähtsamaid vormindusvõtteid võid vaadata Spikrist.

Kui oled sisse loginud, võid ka luua isikliku liivakasti, selleks klõpsa siia. Isiklikus liivakastis on võimalik redigeerida lisaks lähteteksti režiimile ka uue VisualEditori abil. Registreerumata kasutajate liivakastid kustutatakse.



Projektijuhtimise küpsusmudel (Project Management Maturity Model) ehk PMMM, mida nimetatakse ka võimete küpsuse mudeliks, keskendus algselt süstemaatilisele meetodite arvutitarkvara arendamiseks ja täiustamiseks[1] (1).

Küpsusmudeliks nimetatakse seda seetõttu, et see tuvastab organisatsioonis tasemed või etapid, mida ettevõte peab läbi viima, et areneda või küpseda (3). Tegemist on meetodiga, mis parandavad äriprotsesse või tööjõudu. Crawfordi sõnul aitab küpsusmudel kaardistada loogilisi viise, et parandada organisatsiooni teenuseid ning seda just eriti tarkvara valdkonnas. Ühtlasi aitb mudel leida lüngad, mis on praeguse ja järgmise küpsusastme vahel (10).

Projekti küpsuse mudeli eesmärgiks on arendada kedagi või arendada protsessi. Samuti näitab projekti küpsuse mudel, kas projekt on jätkusuutlik ning millised on projekti nõrkused (5). Tänu projektijuhtimise küpsusmudeli kasutamisel saab ettevõte kasutada enda potentsiaalset võimalikku kontseptsiooni. Mudel loob ideaalpildis kirjelduse sellest, kuidas ettevõte võib ebaõnnestuda või kuidas saavutatakse usaldusväärseid ja jätkusuutlikke tulemusi (1).

Harold Kezner projektijuhtimise küpsusmudeli viis taste (7):

  1. Ühtne keel (Common Language): selles tasemes tunneb organisatsioon projektijuhtimise põhialuste terminoloogia vajadust ja väärtust;
  2. Ühtsed protsessid (Common Processes): töötatakse välja ühised protsessid, et projekti edukus ja saadud kogemust saaks rakendada järgmise projekti jaoks;
  3. Ühtne metodoloogia (Singular Methodology): organisatsioon näeb mitut erinevat protsessi sünergiat aga valib neist ainult ühe projektijuhtimise mudeli;
  4. Võrreldavus (Benchmarking): kasutatakse projektijuhtimise kvaliteedimõõdikud, mille abil võrreldakse end oma ala liidritega ning organisatsioon täiustab oma projektijuhtimise mudelt;
  5. Pidev edenemine (Continuous Improvement): selles tasemes jälgib organisatsioon jätkuvalt parimaid projektijuhtimise tavasid ja kasutab seda teavet, et täiustada projektijuhtimise ärimudelit.

Uuendused ja projektid on lahutamatud paarid. Innovatsioon on väärtus, mis ühendab sisu ja vormi, strateegiat ja taktikat. Selleks et ellu jääda tänapäeva konkureerivas, pidevalt muutuvas turus, peavad organisatsioonid tunnustama, suurendama ja kasvama tugeva juhtimisoskusega edasijõudnud juhte. Juhid peavad olema valmis kuulama, suhtlema, planeerima, jagama edu ja ebaõnnestumisi, pidama läbirääkimisi, tegutsema, ümberplaneerima, töötama kõigi organisatsiooni varade täiustamiseks, väljakutseks ja uute hirmude ületamiseks

Innovatsioon peab olema läbilaskev, kontrollitav, mõõdetav ja rakendatud strateegilise suhtumise kaudu, mistõttu on oluline mõista organisatsioonilise projektijuhtimise küpsusmudeli mõtteviisi. Kõik see peab toetama asjakohaste analüüsi mudelite, protsesside ja vahenditega, mis võimaldavad juhtidel tuvastada ja vähendada pakkumisega seotud kulusid, riske ja turustamisaega, suurendades samal ajal toote üldist kvaliteeti.(1) Antud mudel annab aluse hindamiseks, mida kasutatakse kontrollimise vahendina, et mõõta edusamme ja tuvastada järgmised loogilised sammud küpsuse saavutamiseks (8).

Nõuded

Projekti küpsusmudeli kasutamisel peavad ettevõtted kindlaks määrama lähtepunkti - see tähendab, et nad peavad põhilisel tasemel kindlaks määrama, mida ettevõte teeb ja millised tulemused on kindla aja perioodi jooksul toimunud. Samuti peavad nad välja selgitama, millised on ettevõtte eesmärgid, kuna need eesmärgid määravad suuna, mida ettevõte võtab, kui see läbib küpsusmudelit. Mudelil osalejatel peab olema ühine keel, millega nad võivad viidata asjaomastele äriprotsessidele. Kuna kõik ettevõtted on erinevad, oleks ettevõtte jaoks oluline, et ettevõtte liikmed saaksid kindlaks teha, mida parandamise käigus aktsepteerida või tagasi lükata. Ärimehed võivad kasutada oma kogemusi küpsemise ajal tekkivate muutuste väljatöötamiseks ja hindamiseks. (3)

Ajalugu

1980. aastate keskel avaldas Carnegie Melloni Ülikooli Tarkvarainstituut raamistiku, mille eesmärgiks oli aidata valitsusel hinnata, millised tarkvaratöövõtjad oleksid võimelised pakkuma keerukaid tarkvaraprojekte. See võimsuse küpsusmudel põhines tavapäraste tavade hindamisel, mida ettevõte tarkvaraprojektidega töötades hoidis. Mudel on nüüdseks kohandatud nii, et see sobiks paljudele tööstusharudele ja funktsioonidele ning aastate jooksul on välja töötatud mitmeid küpsusmudeleid. Üks nendest on projekti-juhtimise küpsusmudel, mis sarnaneb palju originaalmudeliga, kuid keskendub konkreetselt projektijuhtimisvõimaluste hindamisele. (2)

Mudeli kirjeldus

Projektijuhtimise küpsuse mõõtmiseks valitud mudel peab olema üles ehitatud loogiliselt järkjärguliselt arenemise suunas. Oluline ei ole teadmine, et ettevõte on teise taseme organisatsioon vaid oluline on teada, milliseid meetmeid rakendatakse organisatsiooni edasi liikumiseks ning kuidas on sinna tasemele saadud. Kõige olulisemaks peetakse seda, et organisatsioonil on visioon ning kõik jõupingutused on suunatud projektijuhtimise parendamiseks. (1) Projektijuhtimise parendamine eeldab endas rida väikseid samme, mitte hiiglaslikud hüpped ning paljudel organisatsioonidel pole vajadust saavutada viienda taseme küpsus. Paljud organisatsioonid saavad märgilist kasu siis kui jõutakse “korratava protsessi” tasemele. Ühtlasi loob projektijuhtimise küpsuse mõõtmise mudel hea strateegilise kava projektijuhtimise edasiandmiseks organisatsiooni siseselt.

Tasemete kirjeldus

Esimesel tasemel on organisatsioon tunnistanud projektijuhtimise olulisust ning ning vajadust ühtse terminoloogia ja projektijuhtimisalaste põhiteadmiste järele. Samas projektijuhtimist praktiliselt ei kasutata, juhid väldivad muudatusi juhtimises ning ei investeerita projektijuhtimisalasesse koolitusse. Põhitakistuseks taseme 1 saavutamiseks on juhtide poolt projektijuhtimise vajadusest mittearusaamine. (3)

Tasemelt 1 taseme 2 saavutamiseks on vajalikud järgmised viis põhitegevust (3):

  • Korraldada projektijuhtimisalane algkoolitus,
  • Värvata või koolitada sertifitseeritud projektijuht,
  • Ergutada töötajaid kasutama suhtlemisel projektijuhtimise terminoloogiat,
  • Tunnustada saadavalolevaid projektijuhtimisvahendeid,
  • Arendada projektijuhtimise põhimõtetest (PMBOK-st) arusaamist.

Esimesel või algtasemel ei ole protsessid standarditud ega ka dokumenteeritud (4).

Teise taseme puhul mõistab organisatsioon vajadust ühtsete protsesside määratlemiseks, nii et ühe projekti õnnestumist oleks võimalik korrata järgnevates projektides (3).

Taseme 2 tunnusteks on (3):

  • Asutuses ilmnevad projektijuhtimise eelised (kulude vähenemine, ajagraafikute lühenemine, klientide suurem rahulolu jmt),
  • Projektijuhtimine leiab toetust asutuse kõikidel tasanditel,
  • Asutuses on läbi viidud mitmeid edukaid projekte, millest on ilmnenud vajadus edukust tagavate meetodite ja regulatsioonide väljatöötamise järele,
  • Asutuses on aru saadud efektiivse finantsjuhtimise olulisusest,
  • Asutuses on välja töötatud projektijuhtimise koolituse nõuded.

Teises ehk korrastavas etapis on olemas põhidokumentatsioon, mis võimaldab inimestel vähemalt mõnda protsessi korrata ja saada soovitud tulemusi. (4)

Kolmas tase mõistab Organisatsioon sünergiat, mis tekib, kui siiani rakendatavate metodoloogiate alusel arendada asutuse ühtne projektijuhtimise printsiipidele põhinev metodoloogia (3).

Taseme 3 tunnusteks on (3):

  • Asutuse protsessid on integreeritud,
  • Integreeritud protsesside alusel on loodud ühtne projektijuhtimise metodoloogia,
  • Iga juhtimistasand saab aru enda rollist ühtse metodoloogia toimimise tagamisel,
  • Projektijuhtimine toetub eelkõige organisatsioonikultuurile, mitte aga administratiivsetele regulatsioonidele; paberlik aruandlus on minimeeritud,
  • Projektijuhtimise eeliseid saab kirjeldada nii kvantitatiivselt kui kvalitatiivselt,
  • Juurutatud on projektijuhtimisoskusteks vajalik käitumisalane koolitus.

Kolmandal tasemel on protsessid dokumenteeritud ja aksepteeritavad kui standard (4).


Neljas tase põhineb arusaamisel, et protsesside täiustamine on vajalik konkurentsivõime tagamiseks, milleks võrreldakse ja hinnatakse projektijuhtimise praktikat oma ala liidritega üle maailma. Sageli valitakse nendeks firmad, kes on Malcolm Baldridge Award laureaadid. Seejuures tuleb määratleda olulisemad edufaktorid; põhilisteks meetoditeks on ülevaated, küsimustikud, osalemine sellealastel konverentsidel ja muudel kogunemistel. (3)

Neljanda või juhitud tasandil mõistavad töötajad standardiprotsesse piisavalt hästi, et saavutada äri eesmärke (4).

Taseme 4 tunnusteks on (3):

  • Asutuses on loodud projektijuhtimise büroo,
  • Projektijuhtimise büroo on pühendunud projektijuhtimise protsesside täiustamisele,
  • Võrdlus viiakse läbi nii sarnaste kui ka mittesarnaste asutustega,
  • Võrreldakse nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid näitajaid.


Viies tase analüüsib võrdlemise teel saadud informatsiooni ja rakendab seda kasutatava metodoloogia täiustamiseks (3).

Taseme 5 tunnusteks on (3):

  • Asutus koostab iga projekti kohta juhtumianalüüsi, analüüsib vigu ja töötab välja nende kordumist vältivad meetodid (“Lessons learned”),
  • Juhtumianalüüse kasutatakse asutusesisestel seminaridel ja koolitustes,
  • Asutustes on rakendatud uute ja vähekogenud projektijuhtide suhtes mentorluse programm,
  • Asutuses rakendatakse strateegilist planeerimist ka projektijuhtimise suhtes

Märkused viie taseme mõõtmise kohta

Organisatsiooni õige küpsuse taseme kindlaksmääramine on rohkem kunst kui teadus. Küpsuse taseme määramisel mängivad rolli mitmed tegurid nt ettevõtluskultuur, protsessid individuaalsed intervjuud jne. Seega taseme määramisel on subjektiivne olemus, kuigi on ebatõenäoline, et tekib suur veamäär, mistõttu on oluline, et kasutataks hindamisvahendeid, mida on testitud ja tõendavad, et saavutatud on järjekindlad ja õiged tulemused. Samuti on puudujäägid andmete sünteesimises ning saadud andmete võrdlemine kindlaksmääratud standardiga, mis on olemuselt loogiline, et liikuda edasi.


Viited

  1. Crawford, J. K., What is Project Management Maturity? http://www.ittoday.info/ITPerformanceImprovement/Articles/2015-03Crawford.html
  2. Project Management Maturity Model: Definition & Levels. http://study.com/academy/lesson/project-management-maturity-model-definition-levels.html
  3. Normak, P. Projektijuhtimine. 2011. Tallinn Loetud aadressil www.tlu.ee/~pnormak/PJ-2011/KONSPEKT-Proj-juht-2011-30okt.pdf
  4. Thibodeaux, W. What Is a Project Maturity Model? http://smallbusiness.chron.com/project-maturity-model-12321.html
  5. Pretorius, S., Steyn, H., Jordaan, J. C., 2012 Project Management Maturity and Project Management Success in The Engeneering and Construction Industries in South Africa. http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=8&sid=f1474856-80f8-4b87-b59d-45c7682f4ba9%40sessionmgr101
  6. Normak http://www.tlu.ee/~pnormak/PJ-2015/Loengute%20esitlused/1-Projektijuhtimine-sissejuhatus.pdf
  7. Gray, C. F., Larson, E. W., 2001. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management maturity Model http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=18&sid=f1474856-80f8-4b87-b59d-45c7682f4ba9%40sessionmgr101
  8. Crawford, J. K., 2006 The Project Management Maturity Model http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=11&sid=f1474856-80f8-4b87-b59d-45c7682f4ba9%40sessionmgr101
  9. Kezneri Projektijuhtimise küpsusmudel http://www.iil.com/kpm3/how_kpm3_works.asp
  10. Hutchins, G. 2001 Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. http://eds.a.ebscohost.com/eds/detail/detail?vid=0&sid=8fe33e87-2aa2-4827-843a-22e2e5289f41%40sessionmgr4006&bdata=JnNpdGU9ZWRzLWxpdmU%3d#AN=5601837&db=bth